Dasar-Dasar Manajemen Konflik dan Perubahan

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
   Saat seseorang memiliki sebuah visi dan misi yang sama maka mereka akan membuat sesuatu perkumpulan, dan jika perkumpulan tersebut semakin besar dan berkembang maka akan menjadi sebuah organisasi. Maka dengan kata lain organisasi adalah wadah bagi orang-orang yang memiliki visi, misi dan tujuan yang sama sehingga mereka saling bekerja sama untuk mencapai tujuan tersebut. Organisasi suatu saat akan mengalami perkembangan dan perubahan seiring berjalannya waktu. Perubahan organisasi didasarkan untuk mengikuti perubahan dan perkembangan zaman, agar organisasi tersebut dapat bertahan dan dapat menjadi tempat orang-orang yang berjuan bersama untuk mencapai suatu tujuan. Kemampuan organisasi untuk berkembang di tentukan oleh kemampuan organisasi dalam menciptakan perubahan. Kemampuan organisasi untuk berubah ditentukan oleh seberapa orang-orang dalam organisasi tersebut untuk melakukan sebuah perubahan.
   Organisasi terdiri dari berbagai macam komponen yang berbeda dan saling memiliki ketergantungan dalam proses kerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Perbedaan yang terdapat dalam organisasi seringkali menyebabkan terjadinya ketidak cocokan yang akhirnya menimbulkan konflik. Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-berlarut tanpa penyelesaian.
2. Rumusan Masalah

1. Apa pengertian dan definisi konflik?
2. Apa saja jenis-jenis dan sumber-sumber konflik?
3. Metode-metode apa saja yang ada pada pengelolaan konflik?
4. Bagaimana mengelola konflik dalam organisasi?
5. Apa pengertian perubahan organisasi?
6. Apa saja karakteristik perubahan organisasi?
7. Bagaimana proses pengelolaan perubahan dan pendekatan perubahan dalam organisasi?

1. Tujuan
   1.   Untuk  mengetahui pengertian dan definisi konflik.

1. Untuk mengetahui jenis-jenis dan sumber-sumber konflik.
2. Untuk mengetahui metode-metode apa saja yang ada pada pengelolaan konflik.
3. Untuk mengetahui pengelolaan konflik dalam organisasi.
4. Untuk mengetahui pengertian perubahan organisasi.
5. Untuk mengetahui karakteristik perubahan organisasi.
6. Untuk mengetahui proses pengelolaan perubahan dan pendekatan perubahan dalam organisasi.
   
   

BAB II

PEMBAHASAN

1. Pengertian dan Definisi Konflik

1. Pengertian Konflik
   Kata “konflik” berasal dari bahasa Latin “Confligo”, yang terdiri atas dua kata, yakni con, yang berarti bersama-sama dan fligo, yang berarti pemogokan, penghancuran, atau permukaan. Kata ini diserap oleh bahasa Inggris menjadi conflict yang berarti a fight, struggle, a controversy, a quarrel, active opposition, hostility (pertarungan, perebutan kekuasaan, persengketaan, perselisihan, perlawanan yang aktif, permusuhan). Casell Concise English Dictionary, mendefinisikan konflik sebagai a fight, a collision, a struggle, a contest, opposotion of interest, opinions or purposes, mental strife, agony. Dalam kamus umum Bahasa Indonesia, kata konflik berarti pertentangan atau percekcokan. Konflik atau pertentangan bisa terjadi pada diri seseorang (konflik internal) ataupun didalam kalangan yang lebih luas. Dalam organisasi, istilah ini menjadi “konflik organisasi” (organizational conflict).[1]
   Konflik dapat diartikan sebagai suasana batin yang berisi kegelisahan karena pertentangan dua kepentingan atau lebih, yang mendorong seseorang berbuat suatu kegiatan yang saling bertentangan pada waktu yang bersamaan. Inti konflik adalah suatu interaksi pertentangan atau antagonistic antara dua pihak atau lebih. Konflik organisasi (organizational conflict) adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan/ atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai, atau persepsi. Konflik berarti adanya oposisi atau pertentangan pendapat antara orang-orang, kelompok-kelompok, atau organisasi-organisasi.[2]
2. Definisi Konflik
   Arti konflik telah dikacaukan dengan banyaknya definisi dan konsepsi yang saling berbeda. Pada hakekatnya konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan/ atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.
   Perbedaan konflik dan persaingan terletak pada apakah salah satu pihak mampu untuk menjaga dirinya dari gangguan pihak lain dalam pencapaian tujuannya. Persaingan ada bila tujuan-tujuan pihak-pihak yang terlibat adalah tidak sesuai tetapi pihak-pihak tersebut tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh, dua kelompok produksi mungkin saling bersaing untuk memenuhi kuota. Jadi, bila tidak ada kesempatan untuk mengganggu pencapaian tujuan pihak lain, situasai persaingan terjadi; bagaimana pun juga bila ada kesempatan untuk mengganggu, dan bila kesempatan tersebut digunakan, maka akan timbul konflik.
   Di lain sisi, kooperasi terjadi bila dua atau lebih pihak bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama. Konflik dan kooperasi dapat terjadi bersamaan. Lawan kata kooperasi adalah bukan konflik, tetapi kurangnya kooperasi. Sebagai contoh, dua pihak setuju pada tujuan tetapi tidak setuju dengan cara pencapaian tujuan tersebut. Manajemen konflik berarti bahwa para manajer harus berusaha menemukan cara untuk menyeimbangkan konflik dan kooperasi.[3]
   Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai (1) persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain; (2) keadaan atau perilaku yang bertentangan (misalnya, pertentangan pendapat, kepentingan, atau pertentangan individu); (3) perselisihan akibat kebutuhan, dorongan, keinginan, atau tuntutan yang bertentangan; dan (4) perseteruan.[4]

1. Jenis-Jenis dan Sumber-Sumber Konflik

1. Jenis-Jenis Konflik

1. Konflik Dilihat dari Fungsi
   Berdasarkan fungsinya, Robbins membagi konflik menjadi dua macam, yaitu konflik fungsional (functional conflict) dan konflik disfungsional (dysfunctional conflict). Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok dan memperbaiki kinerja kelompok. Sedangkan, konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok. Menurut Robbins batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional diwaktu yang lain.
   Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik bersifat fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, konflik tersebut dapat dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok, konflik tersebut disebut disfungsional.
2. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya
   Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat didalam konflik, konflik dapat berbentuk enam macam.

1. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya.
2. Konflik antar-individu (conflict among individuals). Terjadi karena perbedaan kepribadian (personality differences) antara individu yang satu dan individu yang lain.
3. Konflik antara individu dan kelompok (conflict among individuals and groups). Konflik ini terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat ia bekerja.
4. Konflik antar-kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya.
5. Konflik antar-organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumber daya yang sama.
6. Konflik antar-individu dalam organisasi yang berbeda (conflict among individuals in different organizations). Konflik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak negatif bagi anggota organisasi yang lain. Misalnya, seorang manajer public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang dilansir seorang jurnalis.

1. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi
   Konflik yang dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi dapat berupa empat macam, yaitu sebagai berikut.
   1. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.
   2. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi.
   3. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasihat dalam organisasi.
   4. Konflik peran, yaitu konflim yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan.[5]

1. Sumber-Sumber Konflik
   Menurut Robbins, konflik muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent conditions) kondisi itu disebut sumber terjadinya konflik yang terjadi atas tiga kategori, yaitu komunikasi, struktur, dan variabel.[6]

1. Komunikasi
   Komunikasi yang menimbulkan kesalah pahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Misalnya, komunikasi antara kepala atau pimpinan sekolah dengan ketua yayasan pendidikan yang buruk dan saling berprasangka, dapat mengakibatkan konflik.

1. Struktur
   Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan yurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dan tujuan kelompok, gaya kepemimpianan, sistem imbalan, dan derajat kebergantungan antara kelompok. Ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Semakin besar kelompok dan terspesialisasi kegiatannya, semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik. Contoh, struktur lembaga pendidikan yang berada dalam lingkungan organisasi sosial kemasyarakatan yang sering konflik karena masalah pengaturan keuangan lembaga pendidikan yang dipotong oleh ormasnya.[7]
2. Variabel Pribadi
   Variabel pribadi diantaranya sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (indiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dokmatik, dan memandang rendah posisi orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial.
   Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok dan para karyawan menyadari hal tersebut, muncullah persepsi bahwa dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian, jika individu terlibat secara emosional, dan merka merasa cemas, tegang, frustasi, atau muncul sikap bermusuhan, konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). [8]
   

1. Metode-Metode dalam Pengelolaan Konflik
   Ada tiga bentuk manajemen konflik: (1) simulasi konflik dalam satuan-satuan organisasi dimana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah. (2) pengurangan atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas ; dan (3) penyelesaian konflik.[9]

1. Metode Stimulasi Konflik
   Seperti telah disebut dimuka, konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Situasi dimana konflik terlalu rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian-kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik diabaikan; para anggota kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja. Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggemblengan.
               Metode stimulasi konflik meliputi: 1) pemasukan atau penempatan orang luar kedalam kelompok, 2) penyusunan kembali organisasi, 3) penawaran bonus, pembayaran insentif dan pengahargaan untuk mendorong persaingan, 4) pemilihan manajer-manajer yang tepat, dan 5) perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.[10]
2. Metode Pengurangan Konflik
   Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik daripada stimulasi konflik. Metode pengurangan konflik menekan terjadinya antagonisme yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi, metode ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik.
   Dua metode dapat digunakan untuk mengurangi konflik. Pendekatan efektif pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok. Metode efektif kedua adalah mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman” atau “musuh” yang sama.
3. Metode Penyelesaian Konflik
   Metode penyelesaian konflik yang akan dibahas berikut berkenaan dengan kegiatan-kegiatan para manajer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak-pihak yang bertentangan. Metode-metode penyelesaian konflik lainnya yang dapat digunakan,mencangkup perubahan dalam struktur organisasi; mekanisme koorganisasi, dan sebagainya, telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya.[11]

1. Mengelola Konflik dalam Organisasi
   Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan organisasi, bahkan konflik selalu hadir dalam setiap hubungan kerja antar-individu dan kelompok. Konflik dapat berdampak positif ataupun negative bergantung pada pendekatan manajemen yang dilakukan.
   Konflik yang terjadi dalam organisasi harus dikelola sehingga menjadi potensi bagi kemajuan dan produktivitas organisasi. Terdapat lima metode yang lazim digunakan dalam rangka mengelola/menyelesaikan konflik. Para ahli berlainan dalam menggunakan istilah konflik, tetapi pada prinsipnya pengertian sama.
   Peg Pickering menggunakan istilah kolaborasi (kerja sama), mengikuti kemauan orang lain, mendominasi (meonjolkan kemauan sendiri), menghindar, dan kompromi. Sedangkan, Tampubolon menggunakan istilah membantu, menghindar, menggabungkan, mendominasi, dan kecurigaan. Hendricks menggunakan istilah mempersatukan (integrating), kerelaan untuk membantu, mendominasi (dominating), menghindar (avoiding), dan kompromis (compromising). Kurniadi menggunakan istilah asserting, accommodating, compromising, problem solving, dan avoiding. Kreiner dan Kinicki menggunakan isitlah intergrating, abliging, dominating, avoiding dan compromising.

1. Intergrating (Problem Solving). Dalam gaya ini, pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, memperimbangkan, dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memcahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda. Kelmahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah.
2. Obliging (Smoothing). Seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering pula disebut smoothing (melicinkan) karena berupaya mengurangi perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerja sama. Kelemahannya, penyelasaian bersifat sementara dan tidak menyentuh pada masalah pokok yang dipecahkan.
3. Dominating (Forcing). Orientasi pada diri sendiri yang tinggi dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karna menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok di gunakan jika cara-cara yang tidak popular hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang di pecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet. Akan tetapi, gaya ini tidak cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi darimereka yang terlibat. Kekuatan gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang di perlukan. Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.
4. Avoiding. Taktik menghindar (avoiding) cocok digukan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalah-masalah yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita mengahdapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguous situations). Kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.
5. Compromising. Gaya ini menempatkan seorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Gaya ini merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yang terlibat. Kompromi cocok untuk digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan. Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Namun, penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.[12]
   
   
   
   
   
   

1. Pengertian Perubahan Organisasi
   Perubahan organisasi adalah pergeseran dari keadaan sekarang dari sebuah organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa yang akan datang. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, sumber daya manusia, dan budaya. Tujuan perubahan adalah untuk memperbaiki organisasi agar menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan di sisi lain mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Perubahan lingkungan dapat merupakan lingkungan eksternal maupun internal organisasi.[13] Organisasi dikelilingi oleh lingkungan eksternal yang terdiri dari berbagai variable yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan (uncontrollable). Keputusan-keputusan MSDM yang menyangkut dalam hal penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transver, promosi, penilaian prestasi kerja, disiplin, kompensasi, dan lain sebagainya harus diambil dengan berbagai kekuatan lingkungan tersebut dan sebaliknya organisasi hanya mempunyai sedikit pengaruh. Ini memberikan kepada fungsi MSDM terhadap 2 pilihan: monitor perubahan variable-variabel lingkungan yang beraksi terhadapnya atau mengantisipasi perubahan-perubahan apa yang akan terjadi, yang kemudian ditindaklanjuti dengan merencanakan berbagai tanggapan. Lingkungan internal merupakan bagian yang tidak dapat diabaikan dalam rangka melakukan manajemen SDM. Lingkungan internal bagian integral dari sistem yang dikembangkan untuk manajemen manusia. Lingkungan internal adalah segala sesuatu yang dimiliki oleh organisasi, baik yang melekat pada struktur, maupun pendukung, baik bersifat material maupun immaterial, baik yang tangible maupun intangible, yang dapat membentuk kekuatan atau kelemahan organisasi, sehingga pencapaian tujuan dapat berlangsung lancar atau mengalami hambatan-hambatan.[14] Jika dikaitkan dengan manajemen, manajemen perubahan merupakan sebuah proses mengelola segala elemen yang terkait dengan perubahan untuk mencapai tujuan organisasi, baik perubahan yang disengaja maupun perubahan yang muncul dengan sendirinya.
   Perubahan dalam organisasi disebabkan oleh faktor lingkungan, baik dilingkungan eksternal maupun internal. Lingkungan menjadi pemicu perubahan organisasi dari A ke B. lingkungan mengharuskan oragnisasi untuk memposisikan dirinya agar tetap efektif dalam mencapai tujuan. Lingkungan juga menjadi pemicu organisasi untuk merespons berbagai persoalan yang ada. Misalnya, perubahan organisasi bertolak dari perubahan harapan konsumen, competitor, legislasi, atau perubahan social, ekonomi dan politik.
   Perubahan dalam organisasi pendidikan terkait erat dengan new demand: educational accountability. Educated America Act di era Clinton mengenalkan standar kompetensi dan pengukuran untuk menilai prestasi siwa. Jika sepakat dengan hal tersebut, di Indonesi, tuntutan akuntabilitas menjadi pemicu perubahan dalam sistem pendidikan. Ujian Akhir Nasional, standarisasi, akreditasi, merupakan respons dunia pendidikan Indonesia terhadap tuntutan akuntabilitas pendidikan.
   Disamping itu, perubahan bias pila terjadi karena melakukan redesain organisasi untuk kelayakan produksi. Penyebab lain perubahan dalam organisasi adalah terjadinya konflik, kesediaan sumber daya internal, atau penggantian pemimpin.
   Perubahan dapat mencangkup semua hal dalam organisasi. Sasaran perubahan meliputi struktur organisasi, teknologi, pengaturan fisik, sumber daya manusia, proses mekanisme kerja, dan budaya dalam suatu organisasi.[15]
2. Karakteristik Perubahan Organisasi
   Perubahan memiliki beberapa karakterisitik yang semestinya dicermati oleh organisasi. Rhenald Kasali, mengungkapkan karakterisitk perubahan sebagai berikut.

1. Change begitu misterius, tidak mudah dipegang. Bahkan, yang sudah dipegang pun bisa pergi ketempat lain dan dapat memukul balik seakan tidak kenal budi. Soekarno, Soeharto, dan Abdurrahman Wahid berkuasa karena change, tapi juga diturunkan karena change.
2. Change memerlukan change maker. Rata-rata pemimpin yang menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia punya keberanian luar biasa.
3. Tidak semua orang bias diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang malah hanya melihat memakai mata persepsi. Hanya mampu melihat realitas tanpa kemampuan melihat masa depan.
4. Perubahan terjadi setiap saat. Oleh karena itu, perubhan harus diciptakan setiap ssat pula, bukan sekali-kali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan seseorang. Akan terjadi pula perubahan-perubahan lainnya.
5. Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan. Sisi keras termasuk uamg dan teknologi, sedangkan sisi lembut menyangkut manusia dan organisai.
6. Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk berhasil mengatasi perubahan, diperlukan kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas.
7. Dibutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-nilai dasar organisasi (budaya korporat).
8. Perubahan banyak diwarnai oleh mitos-mitos. Seperti pasien yang sakit, perubahan berarti menelan pil pahit, atau bahkan amputasi yang artinya perlu pengorbanan.
9. Perubahan menimbulkan ekspektasi, karenanya ekspektasi dapat menimbulkan getaran-getaran emosi dan harapan-harapan yang bisa menimbulkan kekecewaan.[16]
   
   

1. Proses Pengelolaan Perubahan dan Pendekatan Perubahan Organisasi
   1. Proses Pengelolaan Perubahan
      Manajemen perubahan memerlukan penggunaan berbagai proses sistematik yang dapat diperinci menjadi tahapan-tahapan atau sub-sub proses. Banyak model dapat digunakan untuk proses ini, tetapi yang paling logik dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. Pengantar perubahan (change agent) adalah individu, biasanya dari luar satuan kerja atau organisai yang sedang diubah, yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan.
      Proses pengelolaan perubahan harus mencangkup dua gagasan dasar bila perubahan adalah mengarah pada efektifitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.[17]
   2. Pendekatan Perubahan Organisasi
      Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsure-unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan/atau orang-orangnya. Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai sistem internal, seperti hubungan-hubungan tanggung jawab-wewenang, sistem komunikasi, aliran kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, atau hirarki manajerial. Pengubahan teknologi organisasi berate pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan, proses teknik, teknik-teknik riset, atau sistem produksi yang mencangkup layout, metode dan prosedur. Pengubahan orang-orang organisasi mencakup pengubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi, 2) kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan, 3) sistem balas jasa, 4) ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan dan komunikasi manajerial, dan 5) sikap, kepercayaan, peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya.[18]

1. Pendekatan Struktual
   Menurut Leavitt, usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Dalam kelompok pertama adalah perubahan-perubahan structural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritisi klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati-hati tanggung jawab jabatan para anggota organisasi. Mereka menekankan pentingnya penciptaan pembagian kerja dan garis wewenang yang tepat. Pada saat sekarang, banyak manajer masih dapat memperbaiki prestasi organisasi mereka dengan pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan, bidang-bidang tanggung jawab, hubungan-hubungan pelaporan, dan sebagainya.[19]
   Pendekatan perubahan structural lainnya adalah pengubahan organisasi melalui desentralisasi. Pendekatan ini didadarkan atas gagasan bahwa penciptaan stuan-satuan organisiasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota stauan-satuan tersebut dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tertinggi. Hal yang diharapkan adalah perbaikan prestasi kerja setiap satuan. Desentralisasi juga memungkinkan setiap satuan untuk menyesuaikan struktur dan teknologinya sesuai dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakan dan lingkungan eksternal yang melingkupinya.[20]
   Pendekatan perubahan struktural ketiga bermaksud melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan kehalian akan menyebabkan perbaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.
2. Pendekatan Teknologis
   Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknolgi mulai dengan hasil karya Frederick Taylor dan “manajemen ilmiah”-nya. Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi anatara para karyawan dan mesin-mesin untuk mengikat efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak, penetapan tingkat upah borongan, dan usaha-usaha lain untuk merancang kembali operasi-operasi kerja dan sistem balas jasa, Taylor dan para teknisi industri mencoba untuk memperbaiki prestasi organisasi.[21]
   Walaupun perubahan-perubahan teknologi kadang-kadang diperkenalkan ke dalam organisasi tanpa rencana pengubahan unsure-unsur organisasi, hal ini sering sulit untuk di implementasikan dengan sukses. Masalah yang umum terjadi sehubungan dengan perubahan teknologi adalah bahwa perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Ketidak cocokan ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan di antara para anggota organisasi. Hasilnya justru penurunan produktifitas, terjadi lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
   Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal. Penggabungan pendekatan perubahan struktural dan teknologikal (atau teknologi struktural) bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik struktur organisasi maupun teknologinya. Sebagai contoh, pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi kelompok-kelompok lebih kecil. [22]
   Contoh-contoh pendekatan perubahan teknostruktural lain adalah perluasan jabatan dan pengembangan jabatan. Dalam program-program ini, tugas-tugas yang membuat suatu jabatan, cara-cara berbagai tugas dilaksanakan, dan hubungan-hubungan karyawan diubah untuk memperbaiki kepuasan karyawan dan barangkali meningkatkan produktifitas. Dalam pengembangan jabatan, berbagai kegiatan dari suatu bagian vertical organisasi digabungkan menjadi satu jabatan untuk membuatnya lebih menantang. Dengan perluasan jabatan, berbagai tugas pada tingkatan organisasi yang sama digabungkan untuk memberikan kepada para karyawan suatu jabatan yang lebih beraneka ragam dan meningkatkan perasaan keterlibatan kerja mereka.[23]
3. Pendekatan Orang
   Baik pendekatan teknik maupun struktural bermaksud untuk memperbaiki pretasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatan-pendekatan terrsebut di dasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja tepat akan menyebabkan perilaku karyawan lebih protif. Pendekatan-pendeketan orang, dilain pihak,  bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melaui pemusatan pada keterampilan, sikap, prestasi dan mengaharapkan mereka – sehingga mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan sikap baru ini juga dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi, yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi.[24]

BAB III

PENUTUP

1. Kesimpulan

1. Dalam kamus Bahasa Indonesia kata konflik berarti pertentangan atau percekcokan. Konflik atau pertentangan bisa terjadi pada diri seseorang (Konflik Internal) ataupun di dalam kalangan yang lebih luas. Inti konflik adalah suatu interaksi pertentangan antara dua pihak atau lebih. Konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan.
2. Berdasarkan fungsinya konflik menjadi dua macam, yaitu konflik fungsional dan konflik disfungsional. Konflik fungsional adlah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok dan memperbaiki kinerja kelompok. Sedangkan konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.
3. Menurut Robbins konflik muncul karena ada kondisi yang melatar belakanginya kondisi itu disebut sumber terjadinya konflik yang terjadi atas tiga kategori yaitu, komunikasi, struktur, dan variabel.
4. Ada tiga bentuk manajemen konflik yaitu stimulasi konflik dalam satuan-satuan organisasi dimana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah, pengurangan atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas, dan penyesuaian konflik.
5. Konflik yang terjadi di dalam organisasi harus dikelola sehingga menjadi potensi bagi kemajuan dan produktivitas organisasi. Terdapat lima metode untuk digunakan dalam rangka mengelola/menyelesaikan konflik yakni: intergrating, abliging, dominating, avoiding dan comproming.
6. Perubahan organisasi adalah pergeseran dari keadaan sekarang dari sebuah organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa yang akan datang. Perubahan dalam organisasi disebabkan oleh faktor lingkungan, baik lingkungan eksternal maupun internal. Penyebab lain perubahan dalam organisasi adalah terjadinya konflik, kesediaan sumber daya internal, atau penggantian pemimpin.
7. Proses pengelolaan perubahan harus mencangkup dua gagasan dasar bila perubahan adalah mengarah pada efektivitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.
   
   

1. Saran
   Pimpinan satuan organisasi harus memiliki kekuatan dan otoritas sebagai pimpinan pendidikan. Pemimpin harus dapat mendayagunakan kekuatan yang ada pada dirinya dan mampu memanfaatkan otoritas yang ada pada dirinya untuk mengarahkan sikap dan perilaku bawahan. Dengan demikian konflik yang ada harus di koordinir agar dinamika yang terjadi benar-benar dapat menjadi sesuatu yang positif untuk menghasilkan perubahan sekaligus mendukung perkembangan dan pencapaian tujuan organisasi.
   DAFTAR RUJUKAN
   
   
   Handoko, T. Hani. Manajemen. Yogyakarta: BPFE-YOGYAKARTA, 2009.
   Kurniadin, Didin dan Imam Machali. Manajemen Pendidikan. Jogyakarta: Ar-Ruzz Media, 2012.
   Rosidah, Ambar Teguh Sulistiyani. Manajemen Sumber Daya Manusia.           Yogyajarta: Graha Ilmu, 2009.
   Saefullah. Manajemen Pendidikan Islam. Bandung: CV Pustaka Setia, 2014.
   
   
   
   
   
   
    

---

[1] Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam (Bandung: CV Pustaka Setia, 2014), hlm. 294.

[2] Didin Kurniadin & Imam Machali, Manajemen Pendidikan (Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2012), hlm. 263-264.

[3] T. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE-YOGYAKARTA, 2009), hlm. 346.

[4] Kurniadin & Machali, Manajemen Pendidikan, hlm. 264.

[5] Ibid., 267-269.

[6] Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, hlm. 298.

[7] Ibid., 298.

[8] Ibid., 299.

[9] Handoko, Manajemen, hlm. 349.

[10] Ibid., 351.

[11] Ibid., 349-352

[12] Kurniadin & Machali, Manajemen Pendidikan, hlm. 269-272.

[13] Ibid., 275.

[14] Ambar Teguh Sulistiyani Rosidah, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2009), hlm. 89-95.

[15] Kurniadin & Machali, Manajemen Pendidikan, hlm. 275-276.

[16] Ibid., 282-283.

[17] Handoko, Manajemen, hlm. 328.

[18] Ibid., 331.

[19] Ibid., 332.

[20] Ibid.

[21] Ibid., 334.

[22] Ibid.

[23] Ibid., 334-335.

[24] Ibid., 335.